Lorsqu’on s’éloigne de l’écoute, on prend le risque de passer à côté de certains enjeux de l’accompagnement de son client. Aujourd’hui, les lieux où nous sommes écoutés de manière inconditionnelle, sans jugement et en profondeur, sont extrêmement rares. Dans notre travail de coaching, nous apportons cet espace à nos clients ; ce qui est très rare et précieux mais insuffisant. A cette écoute, doit s’ajouter le questionnement car ils sont intimement liés. Sans l’écoute, le questionnement n’aurait aucune pertinence. Mais de quel questionnement parle-t-on ? Parler de la qualité du questionnement semble une évidence dans notre métier mais il faut aller plus loin. Au-delà du processus du questionnement (son rythme, le type de questions posées etc.). Je voudrais évoquer ici l’objet même du questionnement, car il diffère selon les approches utilisées que ce soit l’Analyse Transactionnelle ou l’Intervention Systémique Paradoxale.
Vous partager ces fondamentaux de métier est une manière, pour moi, de donner à voir les points d’appui de ma pratique de coach et de superviseur.

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 Le contexte :

La plupart des missions commencent par une prise de contact par un membre d’une direction opérationnelle ou la DRH d’une entité qui expose une problématique. Il peut s’agir d’un dysfonctionnement constaté au sein d’une équipe, entre un manager et son équipe ou une volonté d’être accompagné après un rapprochement d’entités ou de fusion de sociétés. Ecouter les différents acteurs pour appréhender les enjeux au sein desquels la commande de ma mission s’inscrit.

 Le dispositif :

Le premier travail consiste à écouter et à approfondir la demande de notre interlocuteur afin de connaître ce qui le motive à faire appel à des coachs externes. Quel est le problème ? Comment se manifeste -t- il dans l’organisation ? S’il n’y avait plus de problème à quoi le verriez-vous concrètement ? Au-delà de la première expression du problème par les commanditaires. Je propose très fréquemment une phase d’écoute des collaborateurs. Le périmètre de l’écoute est fixé afin de déterminer «la frontière externe » du groupe étudié d’une part et, ainsi, bien distinguer « l’environnement » du groupe, de chiffrer le nombre d’entretiens qui seront à effectuer, le nombre d’étape de restitution à prévoir… le nombre de coachs nécessaires pour l’intervention etc.

 Les multiples objectifs de la phase d’écoute :

Faire des membres de l’équipe et des différents managers de la structure des acteurs du changement et mettre le système en mouvement en évitant le top down d’un séminaire pensé uniquement par le top management et les consultants.
Obtenir une information « anthropologique » de ce qui se passe dans le système dans lequel opérer.
Faire connaissance de l’équipe à partir de « sa réalité » telle qu’elle l’exprime et non en présupposant ce qui serait utile pour elle avec un protocole d’intervention prédéterminé
Partager, mettre en commun ce matériau recueilli et « anonymisé », afin de permettre aux différents acteurs de s’emparer, ensemble,  de « cette réalité » et de décider ce que les différents acteurs  souhaitent mettre au travail aux différents niveaux de la structure.

 La richesse des apports de la T.O.B.

La T.O.B. nous permet d’étudier les interactions d’un groupe aussi bien entre ses membres, qu’entre ses membres et le système de leadership mais aussi de considérer les liens entre le groupe et son environnement c’est à dire les entités, les personnes pour lesquelles le groupe produit une prestation considérée comme utile pour ses destinataires.

Le questionnement et la capacité du modèle à structurer l’information reçue permet de voir la plus ou moins grande adéquation entre la mission du groupe et les attentes de l’environnement, d’interroger l’histoire du groupe, les éléments de culture mais aussi l’existence de conflits ou la qualité de l’économie des signes de reconnaissance…

La T.O.B. nous permet d’aborder différents thèmes tels que le système de leadership, c’est dire comment et à qui, au pluriel, les membres du groupe reçoivent les consignes, des ordres. Qui a l’autorité sur le groupe et comment cela se traduit au quotidien.

Le modèle permet de de découvrir via un questionnement ad hoc, les règles de fonctionnement de l’entité mais également comment l’activité est structurée. Enfin, il nous guide pour découvrir le niveau de connaissance réciproque des membres du groupe, l’idée que chacun se fait du groupe et ses leaders, il  nous éclaire sur l’énergie disponible au travail productif c’est à dire celui attendu par l’environnement du groupe qui devrait répondre à la mission de ce dernier : « A quoi sert-il ce groupe ? ». Le questionnement nous éclaire également sur la façon et la direction dont l’énergie du groupe est dirigée : la production « utile » mais également l’énergie « non productive » (au sens de la production de biens et de services) bien qu’inévitable, à savoir le processus d’ajustement. Celui-ci peut générer des conflits entre ses membres ou à l’encontre de ses dirigeants ou bien encore avec l’environnement. Il sera utile de connaitre où ce processus est le plus empêchant parce que les conséquences sur l’avenir du groupe et ce qu’il y a lieu de travailler avec le groupe seront différents selon les cas.  Tout ce matériau  obtenu par une cette phase d’écoute est précieux.

 Points de vigilance pour que cette phase de travail soit efficace

Ce modèle, comme tous les modèles, ne doit pas être utilisé d’une façon enfermante et mécaniste pour voir les problématiques comme des clous parce que nous sommes en possession d’un marteau comme disait Eric Berne.

Il faut tout d’abord, être conscient que d’utiliser une grille de lecture si ouverte soit elle, est un cadre réducteur de la réalité perçue. Mais l’absence de méthode rend souvent impossible l’exploitation d’informations disparates et sans lien.

Afin de limiter l’effet réducteur et les interprétations …et les égarements, voici quelques précautions issues de ma pratique :

1.  Je note un maximum de verbatims en reprenant mot pour mot les propos qui des personnes interrogées et non une synthèse, qui est déjà un facteur d’interprétation et de simplification. C’est comme dans les calculs : les arrondis se font à la fin.
2. Je note également le processus, la façon dont les propos sont exprimés, les silences, leur longueur, les hésitations …
3. Je laisse le plus possible la personne s’exprimer et je chemine avec elle sans chercher à lui poser une batterie de dizaines de questions préprogrammées.
4. Je n’interroge pas tout le monde sur l’ensemble des thèmes mais je fais confiance au nombre pour que les problématiques émergent. Souvent c’est le cas.
5. En écoutant les personnes, le risque est parfois d’être tenté de chercher à résoudre une problématique avec une démarche de coaching avec l’interviewé. Je recommande à ne surtout pas entrer dans un début d’accompagnement.  Ce n’est pas le moment, ce n’est pas le cadre de l’entretien, ce n’est pas le contrat de l’interview  et c’est sur le plan systémique que nous allons chercher à travailler et non individuellement.

Après cette écoute, se pose le problème de la synthèse avec le double écueil des choix « éditoriaux ». Le principe est que les membres du groupe se retrouvent dans l’expression de la synthèse  que vous allez formuler; sans quoi ils auront, à juste titre, au mieux le sentiment de ne pas avoir été écoutés au pire celui d’avoir été manipulés…et  la mission a de grande chance d’être contre-productive.

Dans la formation de 2 jours que je propose, les participants auront l’occasion de s’approprier en profondeur le modèle de la T.O.B. avec l’appui de ma pratique issue de 17 ans d’interventions dans les organisations, comme, par exemple, les précautions à prendre lors de la rédaction de la synthèse, lors des phases de restitution et de mise en travail dans un séminaire, etc.

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Le dispositif

Mon intervention porte sur l’accompagnement d’une équipe en charge des systèmes d’information d’une grande entreprise industrielle, auprès de sa directrice et les membres de son comité de direction : 6 personnes, dont la moitié de l’effectif ayant moins d’un an d’ancienneté au sein de cette instance. La demande initiale visait à accompagner la dirigeante, dans sa prise de fonction mais également d’améliorer la contribution de son comité de direction et de développer la connaissance réciproque des membres du codir.  J’ai alterné des séquences de coaching individuel et des séances d’accompagnement du comité de direction ainsi que de l’ensemble des équipes du département au travers de 3 séminaires, avec l’appui d’une collègue.

Le contexte

J’ai été contacté par cette directrice dans le cadre de sa prise de poste dans sa nouvelle entreprise. Les premiers éléments de l’analyse de la demande font apparaître que c’est, pour elle,  une première expérience en tant que dirigeante. A ses yeux, la culture de la nouvelle entreprise, notamment les méthodes de travail (« archaïque »), le rythme de travail (« plus lent »), le rapport des personnes quant à leur capacité à prendre des responsabilités (« faible ») semblent très différents de sa précédente société.

L’analyse de la demande m’a amené à questionner les membres du codir sur leur façon de travailler avec la directrice. Ils étaient une majorité à se plaindre de son intervention directement auprès de leurs collaborateurs en les « squeezant ». De son côté, la directrice explique que cela lui permet d’accélérer le travail car elle connait bien le travail de chacun pour l’avoir exercé préalablement et qu’en outre elle connaît bien certains informaticiens, avec qui elle a déjà travaillé par le passé.

Les chefs de projet (N-2 de la directrice) sont flattés d’être contactés directement par elle, et en même temps, se plaignent d’avoir trop de pression et que les demandes qui leurs sont faites ne sont pas de leur niveau de responsabilité. La directrice subit elle-même une très forte pression de la part de son environnement : les membres du comité exécutif n’apprécient pas,  par exemple,  que les audits informatiques remettent en cause leurs pratiques, la direction internationale de  l’informatique considère, quant à elle, que la direction Informatique France n’est pas à la hauteur de ses attentes en termes de respect des normes. La directrice se plaint d’être obligée, en permanence, de tirer tout le monde et que rien n’avance assez vite, que chacun travaille en silo, sans transversalité. Elle se sent obligée de recevoir directement les membres de l’équipe, qui se sentant mal soutenus par leur manager ; sous la trop grande pression de la part de la directrice, certains quittent la société ou se plaignent à la DRH de leur situation.

 Eléments d’analyse

Ces quelques illustrations mettent en lumière l’impact de la « gestion des frontières » sur le mode de fonctionnement d’un groupe, notion que la TOB permet d’analyser et pour laquelle elle propose des options d’intervention pour le leader de la structure.  L’enjeu de la « gestion des frontières » m’apparaît ici comme un axe de travail pertinent à proposer à la dirigeante.

L’environnement de la direction  informatique  exerce une très forte pression sur la « frontière externe » (séparant de la direction  informatique  de son environnement). L’enjeu pour la directrice est de pouvoir contrer la déstabilisation que subie  sa direction des systèmes d’information, par la pression exercée par l’environnement (la direction informatique internationale, les membres du Comex, les utilisateurs des directions opérationnelles etc.) sur sa frontières externe ; c’est-à-dire  protéger son équipe et donc en conséquence ses managers et elle-même des violents reproches adressés, notamment par les membres du Comex, les directions opérationnelles ainsi que la direction Informatique Internationale,  sur la piètre qualité des développements effectués, la lenteur des livraisons  ainsi que  la mauvaise  communication des équipes informatiques  vers les membres du Comex, sur le respect des nouvelles normes méthodologiques exigées par le groupe…

Dans un premier temps, un travail de réflexion avec la directrice pour faire face à la crise, l’amène à prendre conscience de la nécessité de « fermer la frontière externe », en mettant en place un dispositif, avec l’aide de ses adjoints, de vérification de la pertinence et de la solidité des dossiers, de la pertinence des plannings avant de les présenter au Comex ; d’instaurer de nouvelles modalités de circulation de l’information avec l’environnement externe. Notamment imposer un point d’entrée unique des demandes, des réclamations afin de limiter les « intrusions » de l’environnement vers les équipes informatiques  qui, effrayés, déstabilisée  s’attaquent à la directrice par des reproches virulents transmis via la DRH ou quittent la société.

Dans un deuxième temps, l’accompagnement vise à aider la directrice à protéger la « frontière majeure interne ». Celle-ci sépare le pouvoir qu’elle exerce, mais aussi celui des membres de son codir (ses N-1), des membres des différentes équipes informatiques. L’intention est d’inviter à respecter la ligne hiérarchique : accompagner la directrice afin qu’elle arrête de s’adresser directement aux équipes informatiques (développeurs, auditeurs etc.  (N-2) et qu’elle se repose davantage sur collaborateurs directs, les membres de son Codir. La fermeture de sa « frontière majeure interne », en s’appuyant sur ses adjoints et son « appareil » (les assistantes, le service support de planification), vise à  protéger son autorité de l’ensemble des mécontentements et tentatives de déstabilisation que les collaborateurs manifestent en réponse aux changements très (trop?) rapides qu’elle apporte aux modes de fonctionnement de sa direction. La nouvelle directrice aurait avantage à consolider les modes de fonctionnement et dégager du temps afin de pouvoir se focaliser son attention sur son environnement externe et la gestion de la frontière externe (celle-ci n’étant pas délégable). Les « attaques » sur sa « frontière externe » risquent de déstabiliser l’ensemble de son équipe et par effet de ricochet toucher sa légitimité en tant que dirigeante nouvellement arrivée.

Un troisième axe de travail a ensuite visé à assouplir les « frontières mineures internes » (qui séparent les périmètres des adjoints de la directrice), en proposant par exemple des missions transversales ses adjoints directs (par exemple : le responsable Etude, le responsable Méthodologie), ou au niveau N-2 (chefs de projet/ développeur) appartenant à des périmètres différents. Ceci a nécessité de favoriser la connaissance réciproque (« différenciation de l’imago ») des N-1 afin de contribuer à  construire la confiance.

La capacité de « fermer ou d’ouvrir les frontières » par un dirigeant et qu’il soit suivi par les membres de son équipe pose la question du « leadership effectif », c’est dire de l’autorité managériale, autre sujet que la T.O.B. nous permet de décrypter au travers des différents types de leadership ; sujet que nous aborderons dans un prochain article.

Les résultats …

L’attention portée par la directrice à sa « frontière externe » lui a permis, en quelques mois de mieux maîtriser les entrées et sorties de sa direction. A titre d’exemple,  elle a exigé que ses adjoints valident  les plannings de livraison des développements avant de les diffuser elle-même. L’attention portée par la directrice à sa « frontière externe » lui a permis, en quelques mois,  de mieux maîtriser les entrées et sorties de sa direction. A titre d’exemples :

1)  elle a demandé  à ses adjoints qu’ils  valident les plannings de livraison des développements avant de les diffuser elle-même.  2) La validation des cahiers des charges de développement passait systématiquement par un comité interne qu’elle pilotait.

La mise en place de ces règles transitoires a permis de faire baisser la tension et de diminuer la peur ressentie par les équipes, et ainsi stopper « la planche à secousse » qui entamait l’autorité et la légitimité de la directrice. Les effets portent également sur un ralentissement du rythme des changements demandés par la directrice qui, visiblement, est en décalage avec la culture de l’entreprise qu’elle venait de rejoindre. Une fois la sérénité retrouvée, il est vraisemblable qu’un mode de fonctionnement plus souple, moins centralisé avec notamment une  » frontière externe »  moins étanche devra être mise en place pour une plus grande efficience de l’organisation. Ce qui posera,  la question pour le leader responsable d’être suivi par les membres de son équipe dans ses changements d’orientation  …

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Je parle de rendez-vous  multipartites et non de tri partite car parfois au-delà du coach, du coaché et de son N+1, un membre de la DRH est présent.

La question se pose de l’opportunité de faire un multipartite. Certains coachs pensent que c’est une erreur  d’effectuer un multipartite parce que …

Pour ma part, je considère que c’est fréquemment très utile voire indispensable  pour le travail de coaching qui va se dérouler après. Exception faite de l’accompagnement de certains Présidents,DG, Chefs d’entreprises bien entendu.  C’est un moment qui permet un échange profond entre les acteurs. Moment de régulation, qu’ils n’ont pas su créer auparavant, instant intense d’échanges de signes de reconnaissance bien que pas toujours positifs…mais c’est aussi un moyen d’obtenir une feuille de route limitant les enjeux cachés des uns des autres.

Le rendez-vous multipartite de démarrage de coaching, comment procéder ?

Cette réunion peut être très profitable au coaching à  condition qu’elle soit habilement conduite par le coach. Cette étape  est une source fréquente d’inquiétude des coachs que je supervise. A mon grand étonnement,  les coachs, notamment ceux qui n’ont pas encore eu  un nombre important de coachings, évoquent leurs difficultés voire leur regrets après avoir conduit cette réunion et rarement avant pour la préparer. C’est pourquoi j’ai eu envie d’écrire cet article afin de poser quelques grands principes permettant de sécuriser cette réunion en évitant certains écueils.

Le contexte d’un rendez vous multipartite de démarrage :

Le multipartite de démarrage est un moment délicat pour le coach qui est au centre de nombreux enjeux dont les siens qu’ils soient commerciaux ou purement ontologiques. C’est également un moment parfois redouté par le coaché ou son N+1 lorsque l’objet du coaching porte, à priori, sur un dysfonctionnement de leur relation ou sur les « insuffisances» du coaché.

Selon la façon dont les premiers contacts se sont enchainés et le moment où intervient ce multipartite le coach n’a la vision que d’une personne, le coaché, quelque fois  deux personnes s’il a pu au préalable rencontrer le N+1 ou la DRH. Le coach n’a pas encore d’alliance avec le coaché.  Il doit donc conserver sa capacité d’étonnement, de discernement, d’ajustement avec ce qui se passe et de Protection de l’ensemble du système dont bien entendu la personne du coaché.

Dans tous les cas c’est un moment que je considère comme délicat à accompagner. Délicat parce que  lors du multipartite de démarrage, le coach connait peu ou voire pas certains acteurs en présence. Première précaution pour le coach, c’est d’avoir à l’esprit que  toutes les personnes ne connaissent pas forcément ce qu’est le coaching notamment la déontologie dans laquelle s’inscrit cette démarche et qu’il est prudent de la rappeler notamment les points relatifs à la confidentialité. Les participants ne savent pas toujours ce qu’ils attentent de cette réunion à plusieurs.Pourquoi se réunit-on ? Qu’attend -t- on  comme produit de sortie de cette réunion ? Comment va se dérouler cette réunion ? L’absence de cadrage et d’explicitation de ces éléments de contexte  est  de nature à faire monter la tension d’un cran… ce qui est contreproductif  pour un déroulement serein et constructif.

Comment optimiser les chances de réussite des rendez-vous  multipartites ?

Déminer ce qui peut l’être avant, avec chacun des acteurs ; approfondir la demande avant lors d’une première séance avec le coaché et préparer ce multipartite en prenant le pouls de la situation. Expliquer le rôle que, nous coachs, allons jouer durant ce multipartite. Partager en «avant-première», avec chacun,  les questions que vous poserez  lors de la réunion en présence de tout le monde.

• A quoi verrez- vous, concrètement,  que le coaching a réussi ? (la notion d’indicateurs de résultats… pas forcément quantitatif bien entendu…).
• Si les résultats ne sont pas au rdv, que se passe t- il pour le coaché ? (quand la situation le nécessite concerne le N+1 et le DRH).
• Comment allez- vous contribuer, à la place qui est la vôtre, au succès de cet accompagnement ?

Dès le début pendant le multipartite, vous pouvez ainsi vous appuyer sur le cadre, notamment en annonçant et faisant respecter la durée, qui à mon sens, ne devrait  pas excéder une heure, au risque de se laisser happer par le système, puis commencer l’ajustement des objectifs. Tenir le processus tout au long de de cette réunion. Prendre soin de creuser encore et encore  les attentes de chacun. Avoir un  regard vigilant sur la congruence des réponses et ne pas hésiter à reformuler ou exprimer les écarts que vous percevez entre les acteurs sur la définition de cette feuille de route. La verbalisation des écarts que vous percevez demande parfois de la délicatesse car elle met fréquemment  le doigt sur le nœud de la problématique que les acteurs définissent chacun à leur façon. Il est primordial de clarifier. Il est important de prendre la position méta régulièrement et de s’interroger sur la possible existence de processus parallèle qu’il n’est pas forcément opportun de partager à ce moment-là.

Enfin à l’issue de la réunion réinviter le coaché, que vous aurez prévenu en début de réunion  à rédiger la feuille de route qui sera adressée, par ses soins, à chacune des parties prenantes…feuille de route que nous reprendrons lors du ou des prochains mutlipartites : l’intermédiaire le cas échéant et celui de bilan final. Enfin j’ai l’habitude de prendre quelques instants avec le coaché pour débriefer ce temps collectif et lui donner l’occasion de partager à chaud comment nous l’avons vécu.

Le contexte d’un rendez vous multipartite de  bilan :

Nous sommes à la fin de l’accompagnement, il s’agit maintenant de procéder au bilan du coaching. Cette phase peut s’avérer parfois délicate pour des raisons parfois externe au coaching. Par exemple le changement d’interlocuteurs, le N+1 qui a changé ou la personne de la DRH qui n’est plus celle qui était présente lors du multipartite de démarrage. Le plus souvent c’est une occasion de partager un succès, de clore une aventure humaine de boucler « proprement » une relation qui a pu être intense entre vous et votre client.

Comment appréhender le rendez-vous multipartite de Bilan de coaching  ?

Je vous invite à préparer ce bilan. Vous aurez pris le soin, quelques séances avant la fin de votre coaching d’adresser des questions à votre client afin que vous puissiez échanger lors des dernières séances et préparer le bilan. Le bilan va reprendre chacun des  objectifs avec les critères de réussite que vous aviez élaborés lors de l’analyse de la demande et affinés pendant le multipartite de démarrage.   Les questions porteront sur le contenu du coaching (les objectifs) mais également sur le processus d’accompagnement. Sur les apprentissages que votre client a fait durant son accompagnement. Ils peuvent être de plusieurs d’ordres :  relationnel, managérial, sur soi, sur son environnement, sur sa posture, sur les autres…

Lors du multipartite de bilan, comme lors du multipartite de démarrage, je reste concentré sur le processus. Je propose, comme mode opératoire, que le coaché reprenne la feuille de route, et, objectif par objectif une discussion s’opère à partir des indicateurs de résultat. Le coaché, le  N+1, la DRH expriment ce qu’ils  pensent de l’atteinte de l’objectif, du contexte dans lequel s’est déroulé le coaching. Régulièrement le N+1 ou la RH me demande ce que j’en pense et je réponds inlassablement que je ne suis pas la bonne personne pour évaluer le travail. Je ne me prononce que sur le processus d’accompagnement à savoir le respect du rythme des séances dont la feuille de présence témoigne. C’est souvent le moment, lorsque les résultats du coaching sont appréciés, le moment de beaux signes de reconnaissance entre les participants.

Parfois, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, ca peut arriver ou bien les acteurs du bilan ont changé et ne voient pas les choses de la même façon…. Alors il me parait intéressant de voir tranquillement avec chacun des acteurs ce qui n’a pas permis d’être au rendez-vous ou ce qui n’est plus d’actualité. D’analyser et d’expliciter le rôle de chacun dans la non atteinte du résultats (cf. supra  les questions posées lors du multipartite de démarrage). Il reste essentiel à mes yeux d’être en mesure d’accepter et d’accueillir les critiques mais également de savoir mettre des Protections pour le coaché et l’ensemble des acteurs du système. Il s’agit d’être très vigilant sur le respect de la déontologie…et notamment d’éviter toute demande faite en aparté du type « mais vous, entre nous, pensez  vous vraiment  que M … peut réussir dans sa prise de poste… » . C’est rare mais attention,  surtout si la demande est faite avec douceur avec un semblant de complicité.

Enfin je prends la précaution de prévenir mon client (coaché) de prévoir quelques minutes après le multipartite de bilan pour nous dire au revoir en tête à tête . Cela permet de clore la boucle avec lui, de se dire au revoir et le cas échant de débriefer le multipatite de clôture si celui-ci a été un peu rude.

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Dès le premier contact (voire même avant par le oui-dire) s’échangent des éléments, des informations, des impressions qui feront que la relation entre le coach et son potentiel futur coaché s’installera plus ou moins bien ou pas du tout. Je crois qu’au travers la qualité de la relation créée entre le coach et son client réside une partie de la puissance de l’accompagnement. Certains considèrent  que c’est inutile, que seule l’analyse des éléments du système et leur interaction sont de nature à influencer positivement  l’accompagnement et que la relation coach – coaché n’est pas importante.

Alors ce premier entretien de choix réciproque nécessite quelques précautions en terme de respect du processus. Une recommandation bien connue et pourtant pas toujours respectée c’est le fait que c’est au futur coaché de vous contacter et non l’inverse. Vous aurez communiqué vos coordonnées au prescripteur en l’autorisant à les transmettre à « l’intéressé » ( c’est ce qu’il faut valider justement).

En terme de processus, il me parait très important de poser le cadre de l’entretien dont la durée ( souvent plus court qu’une séance) 1H00/1H15 doivent suffire pour se positionner. Puis préciser l’objectif de cet entretien de choix réciproque afin que chacun ait bien à l’esprit que pour chacune des deux personnes il y a liberté d’y aller ensemble ou pas. Ce n’est pas,  ou ça ne devrait pas être  un simple acte de vente avec les risques de séduction et de compétition (notamment quand le coaché rencontre d’autres coachs pour réaliser son choix) pour les deux protagonistes. Chacun devrait se sentir le plus libre possible de poursuivre ou pas le chemin avec la personne qui est en face de lui. Pour ma part je formule ce cadre en rappelant en début de séance l’objet de cet entretien  qui est de savoir si je peux et si nous voulons travailler ensemble dans une démarche de coaching. Au delà de la capacité  à faire travailler le client dans son environnement, sur ses problématiques,  il me semble   important qu’un minimum de feeling passe pour les deux avant le démarrage. La relation va se construire, évoluer tout au long de l’accompagnement. Une relation  « trop ouverte », « trop rapidement »  devrait susciter un peu de prudence de la part du coach. Que se passe – t – il pour lui ?  Quelle est sa part de responsabilité dans le fait que la personne qu’il reçoit soit  si rapidement « conquise ».

A la fin de l’entretien lors de la conclusion,  je demande où en est le coaché, comment il s’est senti dans la relation ? Plus que le contenu de la réponse, ce sont les signes, le processus,  la congruence de sa réponse qui m’intéressent. Je me prononce sur ma capacité à l’accompagner (liée à la problématique) et à  ce que j’ai pu ressentir dans la relation que je ne partage pas la plupart du temps à ce stade. Ma décision s’appuie sur  le minimum de  marge de manœuvre au dessous duquel  je ne me sens pas libre de travailler correctement, sur  la volonté du coaché de poursuivre, sur les premiers éléments de la demande qu’il a pu exprimer et  qu’il s’agira de creuser encore et encore durant plusieurs séances. J’invite le plus souvent le coaché à prendre un peu de recul et à me communiquer un délai dans lequel il me donnera sa réponse.

Pour examiner notre degré de liberté lors d’un entretien de choix réciproque il me parait utile de distinguer plusieurs cas pour le coach et le coaché  :

Le coach salarié au sein d’un cabinet, le coach indépendant, l’enjeu que représente le coaching pour chacune des parties, le degré de liberté qu’a le coach de ne pas prendre cet accompagnement, le degré de liberté du client de prendre ou de ne pas prendre ce coach voire de ne pas prendre le coaching du tout. Notamment lorsque le coaching est prescrit.

Cette liberté réciproque est essentielle  pour la suite. Alors examinons ce qui pourrait limiter notre capacité à refuser cet accompagnement.

• Si je suis un coach salarié,  mon cabinet me permet – il de refuser un coaching ? Qu’est ce qui est prévu dans ce cas ? Je recommande quelqu’un d’autre du cabinet ?  Ai-je une obligation de développement commercial ? Ou en suis-je de mes objectifs ? Cela fait il plusieurs fois que je refuse ? Suis-je capable d’expliciter pourquoi je ne prends pas ? Suis-je écouté ? Ai-je travaillé en supervision voire en thérapie les rasions de mes refus ? Est ok de dire non pour moi ?
• Si je suis coach indépendant, suis-je en sous – activité, ai-je besoin de chiffre d’affaire pour boucler mes fins de mois ? Ai-je assez de coachings en-cours pour avoir le sentiment de faire mon métier de coach ? Ai- je peur de perdre le client (prescripteur), ou de ne pas entrer chez ce nouveau client si je refuse ce coaching  ?

Qu’est ce que je ressens (ou pas) dans la relation qui m’incite à refuser cet accompagnement ?  Est ce que je souhaite refuser ce coaching ? Ce refus est il lié aux compétences que je pense ne pas avoir ? A la « qualité »  de la relation ? A la personne qui est en face de moi ? A mes propres peurs ?

Comment communiquer ma réponse en cas de refus, en cas d’acceptation de ma part ?

Si le refus émane de nous, coach, il peut reposer sur notre incapacité à répondre à  la demande du client que nous ne savons pas traiter et nous le lui disons. C’est une preuve de professionnalisme et du respect de notre déontologie. De même si la  demande qui nous est formulée est en contradiction avec notre déontologie ou des aspects éthiques… nous expliquons.

Si l’origine du refus est davantage liée à la personne qui vient vous voir ou ce que nous avons ressenti  dans la relation, ça peut être plus délicat à exprimer mais je crois qu’une métacommunication en parlant de soi et pas de l’autre peut être réalisée.

Dans les cas de refus,  notamment en lien à notre incapacité à traiter la problématique  du client vous pouvez, sans que ce soit obligé, recommander un autre confrère si le client le souhaite.

Comment écouter un refus du coaché ?

Accueillir sa réponse en le remerciant de l’avoir formulée, éventuellement si vous êtes en situation de le faire et avec beaucoup de douceur dans la forme, lui demander les raisons de son choix ? Attention dans le processus à ce que le client ne se sente pas dans l’obligation de se justifier sinon mieux vaut s’abstenir.

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Certains cabinets ne fixent pas la durée mais évoque uniquement la notion de séance en laissant le coach, le coaché, l’institution se dépatouiller avec cette notion un peu  floue. Je ne suis pas fan de ce flou… comme disait  la grand-mère d’une petite fille connue « quand c’est flou c’est qu’il y a un loup ». Même si ce loup n’est que fantasmatique et sans mauvaise intention des parties.

Le flou n’est pas de nature à clarifier les contrats donc les engagements réciproques du  coach et du coaché sur la façon de  travailler ensemble, les conditions financières et donc quelque part le  temps passé ensemble en face à face par le coach et le coaché.

Pour ma part j’invite à être clair sur la durée des séances et le prix (qui fera l’objet d’un autre article). Etre clair et explicite ne signifie  pas être univoque dans la réponse. Alors quelle durée pour une séance et comment la définir ?

Au-delà de la réponse qui aura un impact sur le coût de la séance il est intéressant d’apprécier  pour chacun d’entre nous notre durée, à priori, optimale. En ce qui me concerne ma durée préférentielle a évolué au cours de mon expérience. Dans le milieu des années 2000, à mes débuts, j’étais davantage à l’aise sur 2 heures.  Au-delà j’étais fatigué, mes clients aussi  et les séances  me paraissaient moins efficaces.  A l’époque,  1H30 me semblait un peu  trop court et cela avait tendance à stimuler mon driver dépêche toi qui ne demandait que ça.  Je me mettais sous pression et en voie de conséquence, par contagions je devais le faire sentir à  mon client, pour obtenir quelque chose de palpable à l’issue de l’heure et demie.

Puis je me suis aperçu en réfléchissant sur ma pratique  que la durée dans l’absolue n’était pas la seule variable en cause sur la qualité  des séances. Rentrait en ligne de compte, le type de coaching, le type de personnalité de mon coaché, l’état d’esprit dans lequel il était, le niveau d’énergie que nous avions lui et moi,  l’enjeu  que représentait le coaching pour lui,  la qualité de notre relation, le niveau d’alliance qui par définition évolue en au cours du coaching ;  mais également  du temps de déplacement aller et retour qu’il me fallait  pour cette séance de coaching  et oui,  ça ne devrait peut- être  pas mais ça compte également  dans l’équilibre que nous devons trouver pour une juste appréciation de notre prestation,  de notre  modèle économique et donc de notre équilibre financier d’accompagnateur.

En ce qui me concerne, mes séances en présentielle sont d’ 1H30 ou de 2 heures avec un possible mixte des deux durée et très exceptionnellement 3 heures. La durée est précisée dans mes contrats au départ. Parfois je  décide seul de la durée qui me semble appropriée par exemple j’impose la durée de deux heures quand il m’apparait que le client a besoin de temps en raison de la situation difficile qu’il traverse et que je suppute qu’une écoute longue, profonde et inconditionnelle avec  un travail en profondeur notamment sur le plan émotionnel lui serait utile. D’autres fois, je peux proposer à mes clients le choix entre deux options 1H30 et 2h00 ; ceci   m’arrive avec des dirigeants qui  souhaitent travailler  sur la stratégie qui nécessite un peu plus de temps et d’autres semaines leur agenda est très contraint alors nous convenons en fin de séance la durée de la séance à venir. La connaissance pour chacun des acteurs de la durée de la séance me parait nécessaire avant de débuter. Pas uniquement pour des raisons de gestion d’emploi du temps,  mais parce que le temps est un élément important du processus de travail. Le temps ami ou ennemi durant une séance ? Il fréquemment est un indicateur  de la qualité de ce qui se  passe durant la séance de travail. Comment notre client et nous utilisons  le temps ?  A quel moment de la séance évoque – t–  il les sujets « importants »  pour lui ?  Sa façon de procéder a – elle un lien avec ses objectifs de coaching ? Existe-il un processus parallèle entre ce qu’il vit dans son activité et durant notre séance sur la façon dont il appréhende le temps… Tous ces indicateurs ne sont pertinents que si l’enveloppe temps est bien claire entre les protagonistes.

A distance, au téléphone ou par Skype j’opte pour une durée d’ 1 heure à 1h30. Au-delà, je trouve que la concentration que réclame l’absence de retour visuel (pour le téléphone) est fatigante et ouvre un risque de cafouillage sur une durée plus longue.

En conclusion,  je dirai qu’il n’existe pas de durée idéale puisque la bonne durée est multifactorielle : les personnes du coach et du coaché, leurs rythmes respectifs… La recommandation que je ferai à des coachs débutants c’est de tester leur zone de confort, de voir comment elle peut évoluer au cours de leur expérience ou en fonction des types d’accompagnement; de s’autoriser à en  changer au fur et à mesure de l’enrichissement de  leur expérience. La  seule règle que j’inviterai à respecter pour les coachs c’est celle de  la clarté du processus et donc l’explicitation des durées de séances et leur respect… qui n’exclut pas en intelligence de situation d’écourter une séance ou de la prolonger mais à titre exceptionnel  et de façon consciente par le coach en le verbalisant à son client.

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Le processus peut  se définit par la façon dont les événements s’enchainent, cette espèce de toile de fond, un peu comme si il s’agissait d’un film muet observé avec une forme de naïveté qu’Éric Berne qualifiait de Martien. A ce propos j’aime bien la phrase de Sénèque qui pour moi illustre bien l’intérêt d’observer encore et encore le processus «  séparer les choses du bruit qu’elles font ».

Sur quoi être vigilant ? Le processus, et puis le processus, et encore le processus. Lors de mes séances de supervision il m’arrive régulièrement de faire décrire, au coach qui expose son cas, les premiers instants de la  prise de contact avec  le client  depuis l’appel téléphonique : comment le rendez- vous a-t-il été pris ? Qui a appelé qui ? Combien de fois ? Avez-vous eu des difficultés à vous joindre ? Combien de temps pour arriver à fixer une date ? Y a-t-il eu des annulations, des reports de rdv ? Etc. Ensuite,  j’invite le coach à explorer ce qui s’est passé lors de la première rencontre mais également lors de chacune des séances : comment cela se déroule-t-il ?  Comment avez-vous démarré ? Les  horaires sont- ils respectés ? Etc.

Lors de ce retour arrière, il est  assez fréquent que les coachs ne sachent pas répondre à ces questions de prime abord. Parfois un temps de réflexion leur permet de  faire revenir  ces informations, parfois il leur est impossible de retrouver ces éléments faute de les avoir observés. Lorsque ce matériau brut  est disponible il est fréquent qu’il vienne éclairer une partie de la difficulté rencontrée par le coach.

Prenons l’exemple que  Paul  partage en supervision. Il a l’impression de « se faire balader » par  sa cliente durant les séances.  Lors du premier rendez-vous dans un café, sa cliente lui a proposé de changer deux fois de place après avoir déplacé trois  fois la date du  rendez-vous et écourté celui de la première rencontre.

Le travail de supervision permet à Paul d’identifier que quelque chose  d’autre  est à l’œuvre, entre lui et son client,  que simplement des changements logistiques : changement de place, changements d’horaires etc.

Dans mon travail de superviseur, j’invite les coachs  à observer attentivement, en position méta, ce  qui se passe même si cela peut paraître insignifiant.

Ma recommandation est : « observez, ressentez, écoutez,  il en restera toujours quelque chose.  Observez avec vos  yeux, vos oreilles et  l’ensemble de vos sens.  Ecoutez  la musique, la ligne mélodique, laissez-vous  sentir et  ressentir ce que cela provoque en vous physiquement. Assumez la  subjectivité que les  situations que vous vivez  provoquent chez vous. C’est un matériau qui pourrait  être partagé, sous forme d’hypothèses, avec votre client et donner matière à un travail d’élaboration. Il sera temps d’analyser ensuite, si nécessaire,  ce qui se passe et quel sens donner à ces observations. La précaution à prendre c’est de ne pas donner une signification immédiate à l’observation. Suspendez votre jugement.  Ce sens peut être le fruit de projections, d’interprétations de votre part.  Il est parfois bon de laisser décanter,  des indices sont quelquefois trompeusement concordants. Il peut arriver que les hypothèses nécessitent d’être clarifiées  par un tiers, en supervision,  notamment lorsque la charge émotionnelle est trop forte et/ou que la confusion s’est installée.

En guise de conclusion,  j’observe que les  coachs sont régulièrement  enfermés  par  des  « contenus » apportés par leurs clients. Ils peuvent être dans  la confusion ou tourner en rond. C’est parfois le signe qu’il est nécessaire de revenir au processus.  L’observation des éléments de processus est comme l’observation des doigts du pianiste qui dérapent  sur le clavier du piano : il peut être intéressant de regarder en amont, quelques mesures plus haut, quelques séances avant, l’émergence des difficultés qui se signalaient en amont à travers le processus par un signal faible et qui aboutissent maintenant à une fausse note, un blocage, davantage visible mais un peu tardivement pour permettre à la mélodie de continuer, au coaching de se poursuivre dans la fluidité.

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