Le contexte :

La plupart des missions commencent par une prise de contact par un membre d’une direction opérationnelle ou la DRH d’une entité qui expose une problématique. Il peut s’agir d’un dysfonctionnement constaté au sein d’une équipe, entre un manager et son équipe ou une volonté d’être accompagné après un rapprochement d’entités ou de fusion de sociétés. Ecouter les différents acteurs pour appréhender les enjeux au sein desquels la commande de ma mission s’inscrit.

 Le dispositif :

Le premier travail consiste à écouter et à approfondir la demande de notre interlocuteur afin de connaître ce qui le motive à faire appel à des coachs externes. Quel est le problème ? Comment se manifeste -t- il dans l’organisation ? S’il n’y avait plus de problème à quoi le verriez-vous concrètement ? Au-delà de la première expression du problème par les commanditaires. Je propose très fréquemment une phase d’écoute des collaborateurs. Le périmètre de l’écoute est fixé afin de déterminer «la frontière externe » du groupe étudié d’une part et, ainsi, bien distinguer « l’environnement » du groupe, de chiffrer le nombre d’entretiens qui seront à effectuer, le nombre d’étape de restitution à prévoir… le nombre de coachs nécessaires pour l’intervention etc.

 Les multiples objectifs de la phase d’écoute :

Faire des membres de l’équipe et des différents managers de la structure des acteurs du changement et mettre le système en mouvement en évitant le top down d’un séminaire pensé uniquement par le top management et les consultants.
Obtenir une information « anthropologique » de ce qui se passe dans le système dans lequel opérer.
Faire connaissance de l’équipe à partir de « sa réalité » telle qu’elle l’exprime et non en présupposant ce qui serait utile pour elle avec un protocole d’intervention prédéterminé
Partager, mettre en commun ce matériau recueilli et « anonymisé », afin de permettre aux différents acteurs de s’emparer, ensemble,  de « cette réalité » et de décider ce que les différents acteurs  souhaitent mettre au travail aux différents niveaux de la structure.

 La richesse des apports de la T.O.B.

La T.O.B. nous permet d’étudier les interactions d’un groupe aussi bien entre ses membres, qu’entre ses membres et le système de leadership mais aussi de considérer les liens entre le groupe et son environnement c’est à dire les entités, les personnes pour lesquelles le groupe produit une prestation considérée comme utile pour ses destinataires.

Le questionnement et la capacité du modèle à structurer l’information reçue permet de voir la plus ou moins grande adéquation entre la mission du groupe et les attentes de l’environnement, d’interroger l’histoire du groupe, les éléments de culture mais aussi l’existence de conflits ou la qualité de l’économie des signes de reconnaissance…

La T.O.B. nous permet d’aborder différents thèmes tels que le système de leadership, c’est dire comment et à qui, au pluriel, les membres du groupe reçoivent les consignes, des ordres. Qui a l’autorité sur le groupe et comment cela se traduit au quotidien.

Le modèle permet de de découvrir via un questionnement ad hoc, les règles de fonctionnement de l’entité mais également comment l’activité est structurée. Enfin, il nous guide pour découvrir le niveau de connaissance réciproque des membres du groupe, l’idée que chacun se fait du groupe et ses leaders, il  nous éclaire sur l’énergie disponible au travail productif c’est à dire celui attendu par l’environnement du groupe qui devrait répondre à la mission de ce dernier : « A quoi sert-il ce groupe ? ». Le questionnement nous éclaire également sur la façon et la direction dont l’énergie du groupe est dirigée : la production « utile » mais également l’énergie « non productive » (au sens de la production de biens et de services) bien qu’inévitable, à savoir le processus d’ajustement. Celui-ci peut générer des conflits entre ses membres ou à l’encontre de ses dirigeants ou bien encore avec l’environnement. Il sera utile de connaitre où ce processus est le plus empêchant parce que les conséquences sur l’avenir du groupe et ce qu’il y a lieu de travailler avec le groupe seront différents selon les cas.  Tout ce matériau  obtenu par une cette phase d’écoute est précieux.

 Points de vigilance pour que cette phase de travail soit efficace

Ce modèle, comme tous les modèles, ne doit pas être utilisé d’une façon enfermante et mécaniste pour voir les problématiques comme des clous parce que nous sommes en possession d’un marteau comme disait Eric Berne.

Il faut tout d’abord, être conscient que d’utiliser une grille de lecture si ouverte soit elle, est un cadre réducteur de la réalité perçue. Mais l’absence de méthode rend souvent impossible l’exploitation d’informations disparates et sans lien.

Afin de limiter l’effet réducteur et les interprétations …et les égarements, voici quelques précautions issues de ma pratique :

1.  Je note un maximum de verbatims en reprenant mot pour mot les propos qui des personnes interrogées et non une synthèse, qui est déjà un facteur d’interprétation et de simplification. C’est comme dans les calculs : les arrondis se font à la fin.
2. Je note également le processus, la façon dont les propos sont exprimés, les silences, leur longueur, les hésitations …
3. Je laisse le plus possible la personne s’exprimer et je chemine avec elle sans chercher à lui poser une batterie de dizaines de questions préprogrammées.
4. Je n’interroge pas tout le monde sur l’ensemble des thèmes mais je fais confiance au nombre pour que les problématiques émergent. Souvent c’est le cas.
5. En écoutant les personnes, le risque est parfois d’être tenté de chercher à résoudre une problématique avec une démarche de coaching avec l’interviewé. Je recommande à ne surtout pas entrer dans un début d’accompagnement.  Ce n’est pas le moment, ce n’est pas le cadre de l’entretien, ce n’est pas le contrat de l’interview  et c’est sur le plan systémique que nous allons chercher à travailler et non individuellement.

Après cette écoute, se pose le problème de la synthèse avec le double écueil des choix « éditoriaux ». Le principe est que les membres du groupe se retrouvent dans l’expression de la synthèse  que vous allez formuler; sans quoi ils auront, à juste titre, au mieux le sentiment de ne pas avoir été écoutés au pire celui d’avoir été manipulés…et  la mission a de grande chance d’être contre-productive.

Dans la formation de 2 jours que je propose, les participants auront l’occasion de s’approprier en profondeur le modèle de la T.O.B. avec l’appui de ma pratique issue de 17 ans d’interventions dans les organisations, comme, par exemple, les précautions à prendre lors de la rédaction de la synthèse, lors des phases de restitution et de mise en travail dans un séminaire, etc.

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Le dispositif

Mon intervention porte sur l’accompagnement d’une équipe en charge des systèmes d’information d’une grande entreprise industrielle, auprès de sa directrice et les membres de son comité de direction : 6 personnes, dont la moitié de l’effectif ayant moins d’un an d’ancienneté au sein de cette instance. La demande initiale visait à accompagner la dirigeante, dans sa prise de fonction mais également d’améliorer la contribution de son comité de direction et de développer la connaissance réciproque des membres du codir.  J’ai alterné des séquences de coaching individuel et des séances d’accompagnement du comité de direction ainsi que de l’ensemble des équipes du département au travers de 3 séminaires, avec l’appui d’une collègue.

Le contexte

J’ai été contacté par cette directrice dans le cadre de sa prise de poste dans sa nouvelle entreprise. Les premiers éléments de l’analyse de la demande font apparaître que c’est, pour elle,  une première expérience en tant que dirigeante. A ses yeux, la culture de la nouvelle entreprise, notamment les méthodes de travail (« archaïque »), le rythme de travail (« plus lent »), le rapport des personnes quant à leur capacité à prendre des responsabilités (« faible ») semblent très différents de sa précédente société.

L’analyse de la demande m’a amené à questionner les membres du codir sur leur façon de travailler avec la directrice. Ils étaient une majorité à se plaindre de son intervention directement auprès de leurs collaborateurs en les « squeezant ». De son côté, la directrice explique que cela lui permet d’accélérer le travail car elle connait bien le travail de chacun pour l’avoir exercé préalablement et qu’en outre elle connaît bien certains informaticiens, avec qui elle a déjà travaillé par le passé.

Les chefs de projet (N-2 de la directrice) sont flattés d’être contactés directement par elle, et en même temps, se plaignent d’avoir trop de pression et que les demandes qui leurs sont faites ne sont pas de leur niveau de responsabilité. La directrice subit elle-même une très forte pression de la part de son environnement : les membres du comité exécutif n’apprécient pas,  par exemple,  que les audits informatiques remettent en cause leurs pratiques, la direction internationale de  l’informatique considère, quant à elle, que la direction Informatique France n’est pas à la hauteur de ses attentes en termes de respect des normes. La directrice se plaint d’être obligée, en permanence, de tirer tout le monde et que rien n’avance assez vite, que chacun travaille en silo, sans transversalité. Elle se sent obligée de recevoir directement les membres de l’équipe, qui se sentant mal soutenus par leur manager ; sous la trop grande pression de la part de la directrice, certains quittent la société ou se plaignent à la DRH de leur situation.

 Eléments d’analyse

Ces quelques illustrations mettent en lumière l’impact de la « gestion des frontières » sur le mode de fonctionnement d’un groupe, notion que la TOB permet d’analyser et pour laquelle elle propose des options d’intervention pour le leader de la structure.  L’enjeu de la « gestion des frontières » m’apparaît ici comme un axe de travail pertinent à proposer à la dirigeante.

L’environnement de la direction  informatique  exerce une très forte pression sur la « frontière externe » (séparant de la direction  informatique  de son environnement). L’enjeu pour la directrice est de pouvoir contrer la déstabilisation que subie  sa direction des systèmes d’information, par la pression exercée par l’environnement (la direction informatique internationale, les membres du Comex, les utilisateurs des directions opérationnelles etc.) sur sa frontières externe ; c’est-à-dire  protéger son équipe et donc en conséquence ses managers et elle-même des violents reproches adressés, notamment par les membres du Comex, les directions opérationnelles ainsi que la direction Informatique Internationale,  sur la piètre qualité des développements effectués, la lenteur des livraisons  ainsi que  la mauvaise  communication des équipes informatiques  vers les membres du Comex, sur le respect des nouvelles normes méthodologiques exigées par le groupe…

Dans un premier temps, un travail de réflexion avec la directrice pour faire face à la crise, l’amène à prendre conscience de la nécessité de « fermer la frontière externe », en mettant en place un dispositif, avec l’aide de ses adjoints, de vérification de la pertinence et de la solidité des dossiers, de la pertinence des plannings avant de les présenter au Comex ; d’instaurer de nouvelles modalités de circulation de l’information avec l’environnement externe. Notamment imposer un point d’entrée unique des demandes, des réclamations afin de limiter les « intrusions » de l’environnement vers les équipes informatiques  qui, effrayés, déstabilisée  s’attaquent à la directrice par des reproches virulents transmis via la DRH ou quittent la société.

Dans un deuxième temps, l’accompagnement vise à aider la directrice à protéger la « frontière majeure interne ». Celle-ci sépare le pouvoir qu’elle exerce, mais aussi celui des membres de son codir (ses N-1), des membres des différentes équipes informatiques. L’intention est d’inviter à respecter la ligne hiérarchique : accompagner la directrice afin qu’elle arrête de s’adresser directement aux équipes informatiques (développeurs, auditeurs etc.  (N-2) et qu’elle se repose davantage sur collaborateurs directs, les membres de son Codir. La fermeture de sa « frontière majeure interne », en s’appuyant sur ses adjoints et son « appareil » (les assistantes, le service support de planification), vise à  protéger son autorité de l’ensemble des mécontentements et tentatives de déstabilisation que les collaborateurs manifestent en réponse aux changements très (trop?) rapides qu’elle apporte aux modes de fonctionnement de sa direction. La nouvelle directrice aurait avantage à consolider les modes de fonctionnement et dégager du temps afin de pouvoir se focaliser son attention sur son environnement externe et la gestion de la frontière externe (celle-ci n’étant pas délégable). Les « attaques » sur sa « frontière externe » risquent de déstabiliser l’ensemble de son équipe et par effet de ricochet toucher sa légitimité en tant que dirigeante nouvellement arrivée.

Un troisième axe de travail a ensuite visé à assouplir les « frontières mineures internes » (qui séparent les périmètres des adjoints de la directrice), en proposant par exemple des missions transversales ses adjoints directs (par exemple : le responsable Etude, le responsable Méthodologie), ou au niveau N-2 (chefs de projet/ développeur) appartenant à des périmètres différents. Ceci a nécessité de favoriser la connaissance réciproque (« différenciation de l’imago ») des N-1 afin de contribuer à  construire la confiance.

La capacité de « fermer ou d’ouvrir les frontières » par un dirigeant et qu’il soit suivi par les membres de son équipe pose la question du « leadership effectif », c’est dire de l’autorité managériale, autre sujet que la T.O.B. nous permet de décrypter au travers des différents types de leadership ; sujet que nous aborderons dans un prochain article.

Les résultats …

L’attention portée par la directrice à sa « frontière externe » lui a permis, en quelques mois de mieux maîtriser les entrées et sorties de sa direction. A titre d’exemple,  elle a exigé que ses adjoints valident  les plannings de livraison des développements avant de les diffuser elle-même. L’attention portée par la directrice à sa « frontière externe » lui a permis, en quelques mois,  de mieux maîtriser les entrées et sorties de sa direction. A titre d’exemples :

1)  elle a demandé  à ses adjoints qu’ils  valident les plannings de livraison des développements avant de les diffuser elle-même.  2) La validation des cahiers des charges de développement passait systématiquement par un comité interne qu’elle pilotait.

La mise en place de ces règles transitoires a permis de faire baisser la tension et de diminuer la peur ressentie par les équipes, et ainsi stopper « la planche à secousse » qui entamait l’autorité et la légitimité de la directrice. Les effets portent également sur un ralentissement du rythme des changements demandés par la directrice qui, visiblement, est en décalage avec la culture de l’entreprise qu’elle venait de rejoindre. Une fois la sérénité retrouvée, il est vraisemblable qu’un mode de fonctionnement plus souple, moins centralisé avec notamment une  » frontière externe »  moins étanche devra être mise en place pour une plus grande efficience de l’organisation. Ce qui posera,  la question pour le leader responsable d’être suivi par les membres de son équipe dans ses changements d’orientation  …

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Origine : quelques mots d’histoire sur la T.O.B.

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) forme un ensemble de théorie et d’outils visant à décoder et à agir dans la gestion d’une équipe ou d’une organisation. Elle a été élaborée en 1963 par Eric Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle, dans son livre : « The structure and dynamics of organizations and groups ». Gilles Pellerin, consultant-formateur, a développé l’utilisation de la T.O.B. en entreprise. Il fait l’hypothèse de liens entre la façon dont les membres d’une équipe modifiaient leur structuration du temps et est à l’origine du schéma de Fox (système de leadership, Canon, Membres, Energie). François Delivré, coach et formateur, a repris les enseignements de Gilles Pellerin dans son livre « Le métier de Coach », qu’il a transmis à l’Académie du Coaching.

Intention pédagogique et objectifs de la formation :

Cette formation à la T.O.B. propose une approche à la fois théorique et opérationnelle du modèle. Elle vise l’appropriation du modèle pour pouvoir la mettre en pratique très concrètement avec vos clients en coaching de dirigeant, lors de diagnostic organisationnel, dans le cadre de formation sur-mesure.

Principaux objectifs :

• Comprendre et approfondir la connaissance du modèle de la T.O.B. au global, sur l’ensemble des colonnes et dans le lien entre ces colonnes. Acquérir une vision opérationnelle du modèle
• Apprendre à questionner avec la T.O.B. lors d’un diagnostic d’équipe ou lors d’un coaching de dirigeant
• Identifier comment utiliser ce modèle avec vos clients (coaching, formation) et comment sécuriser vos interventions collectives, basées sur l’utilisation de la T.O.B., durant les différentes phases (lancement, écoute, restitution des interviews)
• Déterminer comment intégrer la T.O.B. dans vos propositions d’intervention, en sécurité.

Modalités pédagogiques de la formation

• Des apports théoriques sur le schéma de Fox et ses différentes colonnes dont l’environnement
• Une alternance de mise en situation (en binômes et petits groupes), de débriefing, et de travail d’appropriation pour vous permettre de voir comment utiliser ce modèle en tant que praticien et professionnel de l’accompagnement
• Des partages d’expérience de mission impliquant le modèle de la T.O.B.
• Des séquences de questions réponses afin de permettre aux participants de s’approprier le modèle sur un plan opérationnel.
• Un soutien sur la posture de coaching avec modèle de la T.O.B. (dans une orientation anthropologique et systémique)
• Un travail d’appropriation du modèle de la T.O.B. à partir de l’analyse d’organisations que vous avez connues ou dans lesquelles vous exercez une activité.
• Des séquences de questions réponses afin de permettre aux participants de s’approprier le modèle sur un plan opérationnel.

Les 3 étapes de la formation à la T.O.B :

Etape 1 : Les Fondamentaux théoriques et de la pratique
Etape 2 : supervision individuelle (1H30)
Etape 3 (en option): supervision collective pour retour d’expériences et un approfondissements.

Prérequis

Avoir lu ou à minima parcouru un livre sur la Théorie organisationnelle de Berne.
Par exemple :

• « Coacher groupes et organisations », de François Vergonjeanne, chez Intereditions
• « Le métier de coach », de François Delivré, chez Eyrolles
• « Structure & dynamique des organisations et des Groupes » d’Éric Berne chez édition d’AT 2005.

Supports pédagogiques

• Le schéma de Fox
• Une grille sur la structuration du temps, le compas de Raymond Hostie
• Une synthèse des hypothèses de Gilles Pellerin (structuration du temps, modèle de la T.O.B.).

Public :

Ce dispositif s’adresse aux consultants et coachs qui souhaitent intégrer le modèle de la T.O.B. dans leur activité de coaching et de formation. Il s’adresse également aux acteurs des Ressources Humaines qui souhaitent mieux connaitre cette approche pour pouvoir l’utiliser ou référencer des coachs compétents.

Type de formation

• Acquisition, entretien, perfectionnement des connaissances, des savoir-faire et des savoir-être liés à l’utilisation du modèle de la T.O.B. dans leur activité de coaching et de formation.
• Moyens d’évaluation mis en œuvre : Mises en situation, retours d’expérience, feedbacks
• Sanction de la formation : Attestation de présence, évaluation des acquis et certificat de formation.

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