Et vous, si vous preniez un coach ? Et si vous proposiez un coach à vos collaborateurs ?
Mais à quel coach s’adresser ? Et pour quel type d’accompagnement ? Comment trouver celui qui vous convient ?

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 Le contexte :

La plupart des missions commencent par une prise de contact par un membre d’une direction opérationnelle ou la DRH d’une entité qui expose une problématique. Il peut s’agir d’un dysfonctionnement constaté au sein d’une équipe, entre un manager et son équipe ou une volonté d’être accompagné après un rapprochement d’entités ou de fusion de sociétés. Ecouter les différents acteurs pour appréhender les enjeux au sein desquels la commande de ma mission s’inscrit.

 Le dispositif :

Le premier travail consiste à écouter et à approfondir la demande de notre interlocuteur afin de connaître ce qui le motive à faire appel à des coachs externes. Quel est le problème ? Comment se manifeste -t- il dans l’organisation ? S’il n’y avait plus de problème à quoi le verriez-vous concrètement ? Au-delà de la première expression du problème par les commanditaires. Je propose très fréquemment une phase d’écoute des collaborateurs. Le périmètre de l’écoute est fixé afin de déterminer «la frontière externe » du groupe étudié d’une part et, ainsi, bien distinguer « l’environnement » du groupe, de chiffrer le nombre d’entretiens qui seront à effectuer, le nombre d’étape de restitution à prévoir… le nombre de coachs nécessaires pour l’intervention etc.

 Les multiples objectifs de la phase d’écoute :

Faire des membres de l’équipe et des différents managers de la structure des acteurs du changement et mettre le système en mouvement en évitant le top down d’un séminaire pensé uniquement par le top management et les consultants.
Obtenir une information « anthropologique » de ce qui se passe dans le système dans lequel opérer.
Faire connaissance de l’équipe à partir de « sa réalité » telle qu’elle l’exprime et non en présupposant ce qui serait utile pour elle avec un protocole d’intervention prédéterminé
Partager, mettre en commun ce matériau recueilli et « anonymisé », afin de permettre aux différents acteurs de s’emparer, ensemble,  de « cette réalité » et de décider ce que les différents acteurs  souhaitent mettre au travail aux différents niveaux de la structure.

 La richesse des apports de la T.O.B.

La T.O.B. nous permet d’étudier les interactions d’un groupe aussi bien entre ses membres, qu’entre ses membres et le système de leadership mais aussi de considérer les liens entre le groupe et son environnement c’est à dire les entités, les personnes pour lesquelles le groupe produit une prestation considérée comme utile pour ses destinataires.

Le questionnement et la capacité du modèle à structurer l’information reçue permet de voir la plus ou moins grande adéquation entre la mission du groupe et les attentes de l’environnement, d’interroger l’histoire du groupe, les éléments de culture mais aussi l’existence de conflits ou la qualité de l’économie des signes de reconnaissance…

La T.O.B. nous permet d’aborder différents thèmes tels que le système de leadership, c’est dire comment et à qui, au pluriel, les membres du groupe reçoivent les consignes, des ordres. Qui a l’autorité sur le groupe et comment cela se traduit au quotidien.

Le modèle permet de de découvrir via un questionnement ad hoc, les règles de fonctionnement de l’entité mais également comment l’activité est structurée. Enfin, il nous guide pour découvrir le niveau de connaissance réciproque des membres du groupe, l’idée que chacun se fait du groupe et ses leaders, il  nous éclaire sur l’énergie disponible au travail productif c’est à dire celui attendu par l’environnement du groupe qui devrait répondre à la mission de ce dernier : « A quoi sert-il ce groupe ? ». Le questionnement nous éclaire également sur la façon et la direction dont l’énergie du groupe est dirigée : la production « utile » mais également l’énergie « non productive » (au sens de la production de biens et de services) bien qu’inévitable, à savoir le processus d’ajustement. Celui-ci peut générer des conflits entre ses membres ou à l’encontre de ses dirigeants ou bien encore avec l’environnement. Il sera utile de connaitre où ce processus est le plus empêchant parce que les conséquences sur l’avenir du groupe et ce qu’il y a lieu de travailler avec le groupe seront différents selon les cas.  Tout ce matériau  obtenu par une cette phase d’écoute est précieux.

 Points de vigilance pour que cette phase de travail soit efficace

Ce modèle, comme tous les modèles, ne doit pas être utilisé d’une façon enfermante et mécaniste pour voir les problématiques comme des clous parce que nous sommes en possession d’un marteau comme disait Eric Berne.

Il faut tout d’abord, être conscient que d’utiliser une grille de lecture si ouverte soit elle, est un cadre réducteur de la réalité perçue. Mais l’absence de méthode rend souvent impossible l’exploitation d’informations disparates et sans lien.

Afin de limiter l’effet réducteur et les interprétations …et les égarements, voici quelques précautions issues de ma pratique :

1.  Je note un maximum de verbatims en reprenant mot pour mot les propos qui des personnes interrogées et non une synthèse, qui est déjà un facteur d’interprétation et de simplification. C’est comme dans les calculs : les arrondis se font à la fin.
2. Je note également le processus, la façon dont les propos sont exprimés, les silences, leur longueur, les hésitations …
3. Je laisse le plus possible la personne s’exprimer et je chemine avec elle sans chercher à lui poser une batterie de dizaines de questions préprogrammées.
4. Je n’interroge pas tout le monde sur l’ensemble des thèmes mais je fais confiance au nombre pour que les problématiques émergent. Souvent c’est le cas.
5. En écoutant les personnes, le risque est parfois d’être tenté de chercher à résoudre une problématique avec une démarche de coaching avec l’interviewé. Je recommande à ne surtout pas entrer dans un début d’accompagnement.  Ce n’est pas le moment, ce n’est pas le cadre de l’entretien, ce n’est pas le contrat de l’interview  et c’est sur le plan systémique que nous allons chercher à travailler et non individuellement.

Après cette écoute, se pose le problème de la synthèse avec le double écueil des choix « éditoriaux ». Le principe est que les membres du groupe se retrouvent dans l’expression de la synthèse  que vous allez formuler; sans quoi ils auront, à juste titre, au mieux le sentiment de ne pas avoir été écoutés au pire celui d’avoir été manipulés…et  la mission a de grande chance d’être contre-productive.

Dans la formation de 2 jours que je propose, les participants auront l’occasion de s’approprier en profondeur le modèle de la T.O.B. avec l’appui de ma pratique issue de 17 ans d’interventions dans les organisations, comme, par exemple, les précautions à prendre lors de la rédaction de la synthèse, lors des phases de restitution et de mise en travail dans un séminaire, etc.

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